立木茂雄(1999)「アドホック・ネットワーク組織による危機マネジメント」黒田展之・津金澤聡廣編『震災の社会学−阪神淡路大震災と民衆意識』（世界思想社刊）所収、135-158ページ．

Ｉ．既存組織における災害時の変化マネジメント

　危機とは、通常の問題解決の方策が突然に当てはまらなくなる事態である。そのため危機的事態は「好ましくないもの」、「困ったもの」と受けとめられがちである。しかしながらライフサイクル論によれば、危機とはある発達段階から次の発達段階への移行の時期に生ずる現象である。危機にうまく対処することを通じて人はより高度な人格的統合に近づく(Erikson,1973/1968)。危機は変化し成長するための千載一遇のチャンスでもあるのだ。

　人と人とのつながりから成り立つ組織にも、危機的事態のマネジメントに対してふた通りの考え方が成り立つ。一つは、危機を「好ましくないもの」、「困ったもの」ととらえて、その解消に組織的に取り組むという立場である。これを危機管理の立場と呼ぼう。一方、危機とは変化し成長するためのチャンスととらえ、これを積極的に組織運営に組み込むという考え方がある。これを危機対応の立場と呼ぶことにしよう。

　変化や危機に対する組織のマネジメントが「危機管理型」になるか、「危機対応型」になるかは、組織そのものの構造(Parsons, 1951)によって規定される。なぜなら特定の組織構造は、それに見合った最適の対処課題(Litwak, 1985)を持つからである。そのために組織は変化や危機に直面した場合に、「その状況がどのような対応を求めているか」ではなく、むしろ「自分たちの組織はどのような対応がより得意か」といった判断で対処の方策を考えがちになる。

　表１は、組織構造とそれに見合った最適課題や変化マネジメントの原理の対応関係をまとめたものである。この表に基づけば、ピラミッド型の組織構造は、ネットワーク型の組織と比べると、予測不能で対応の選択肢が多岐にわたる事態ではうまく機能しない。このような事態で、ピラミッド型組織がとりうる対応は、二つある。一つは、変化に対して絶えず後手後手にまわりながら現実との対応に失敗しマヒ状態に陥る、というものである。もう一つは、危機時に限定してピラミッド内外を横断するアド・ホック（緊急対応的に特別）のプロジェクト・チームを組織化し、現場との直接の交流を通じて緊急の対応をとるというものである。そのようなアドホック・ネットワーク型組織の例として、�@阪神・淡路大震災における学校法人関西学院の「全学連絡会」や「大学連絡会」の活動をとりあげる。さらに、規模のより大きな事例として、震災被災者の生活支援のために兵庫県で生まれた�A被災者復興支援会議の活動を取り上げたい。

表１： ピラミッド型組織とネットワーク型組織の特徴、最適課題、変化マネジメント原理(cf., Parsons, 1951; Litwak, 1985; Stacey, 1992; Romme, 1992)

ピラミッド型組織　　　　　　　　　　　　　　　　　ネットワーク型組織

　　構造的特徴　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　構造的特徴

感情中立性　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　感情性

機能限定性　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　機能非限定性

サービス普遍性　　　　　　　　　　　　　　　　　　　サービス特殊性

機能・資格による所属　　　　　　　　　　　　　　　　出自・場による帰属

集合志向　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自己志向

　　最適課題　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　最適課題

ルーチン業務　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　非ルーチン業務

分業　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　分業不能

対応の選択肢が限定　　　　　　　　　　　　　　　　　対応多岐

前例主義　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　予測不能

専門知活用　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日常知活用

　　変化マネジメント原理　　　　　　　　　　　　　　　　変化マネジメント原理

　　　　危機管理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　危機対応

　      ノイマン型”If-then”プログラム遂行 　　 　　　　　　自己組織性　　　　　

「世界はリニア系」　　　　　　　　　　　　　　　　「世界は複雑系」

負のフィードバック　　　　　　　　　　　　　 　　　カオス制御・反制御

１）学校法人関西学院の危機マネジメント
　震災当日からの１０日間という最も危機的な事態で顕著な動きをみせたのは、武田建関西学院理事長・山口恭平常務理事をトップとした「全学連絡会」という名のプロジェクト・チームである（立木、1997c）。震災当日の午前１０時２０分には、大学に出てくることのできた教職員だけで最初の会合が自然発生的に開かれた。これが全学連絡会であり、震災当日からの３日間は午前・午後の２回、計６回開かれた。震災４日目の１月２０日からは１日１回の間隔で、間に日曜をはさんで１月２３日までの間に更に３回開かれている。全学連絡会は情報の共有、学生、教職員や建物に関わる必要案件などを迅速に処理した。１月２４日（震災から１週間目）からは全学連絡会の議論を踏まえて、学院各組織の代表者からなる災害対策本部の第１回会議が持たれ、意志決定の権限は災害対策本部に引き継がれた。しかしながら、災害対策本部そのものの構成や機能などの根幹は、第１回から９回までの「全学連絡会」というアド・ホックなプロジェクト・チームが計画したものであった。

　最も動きがはげしかった震災直後３日間の午前・午後のすべての全学連絡会に、大学執行部側から出席していたのは副学長（当時、教務部長も兼務）の鳥越皓之だけだった。全学連絡会での動きを受けて、１月１７日震災当日の午前中の時点で、鳥越は１月２１日までの暫定全学急行措置をとった。続く１月１９日に始めて開かれた「大学連絡会」（アドホックな大学側執行機関）の席上では、秋学期の授業終了および定期試験を予定通り実施する旨の決定を行った。さらに、入学試験を当初の予定通り２月第１週に実施することも併せて決定した。これらの迅速な意思決定は、鳥越や浅野考平入試部副部長のリーダーシップのもとに進められた。学院の動きに呼応して、大学執行部側には鳥越をトップとしたアド・ホックなプロジェクト・チームが自己組織化された。そして、教務・学生・入試などに関する実質的な意志決定は、すべてこのプロジェクト・チームが実行した。鳥越らの「超法規的な措置」は１月２７日に開かれた臨時大学評議会（正式な議決機関）で、すべて事後的に承認されている。

　「全学連絡会」という名の震災対応時のプロジェクト・チームが、役職上の責任者によって構成された通常のピラミッド型の組織ではなかったことを物語るものとして、大学側の震災広報を例にあげよう。１月２０日づけの朝刊各紙には、「関西学院大学志願者の皆さんへ」と題する第１回目の震災広報が関西学院大学入試課の名前で出された。これは入試手続きや日程などに関する純粋に事務的な広報であり、大学入試部サイドが独走で進めた形に近かった。当日１月２０日の全学連絡会（第７回）の場で、経済学部（当時）の久保田哲夫は、関西学院として発した第１回目の震災広報で被災者への見舞いのことばが触れられていなかったことについて、激しく非難した。その勢いで久保田は、震災広報の第２報にはかならず見舞いの言葉をいれること、大学の学生会館を一般被災市民にも解放することなどを提案し、了承されている。

　第７回・第８回全学連絡会における久保田の資格は、単に「大学に出てくることの出来た教員」という「場による所属」以上のものではなかった。一方、入試部の広報は、入試部副部長が役職上行った決定に基づくものであった。大学入試部は、感情中立的で、分業、専門知志向のルーチン業務的決定を行ったのである。しかし震災時の危機的状況では、感情的で、機能非限定的、日常知（常識）志向である久保田の非ルーチン業務論理の前にあえなく敗退したのだった。このような決定が可能であった全学連絡会は、あきらかに執行部組織の内外を横断させたネットワーク型組織の論理に基づいて運営されていたのである。

２）被災者復興支援会議の活動

　被災者復興支援会議は、阪神・淡路大震災からちょうど半年後の1995年7月17日に誕生し、以後三宮駅前のフェニックスプラザ2階に事務局を置き40ヶ月間活動を続けた（Hayashi, Maki, & Tatsuki, 1999）。震災被災者の生活を支援するために、被災者と行政当局の中間に立った第三者として生活復興の施策を行政に提言を行った。また、被災者に対しても仮設住宅や災害復興公営住宅における自治会結成など自助・共助の具体的提案も併せて行った。支援会議メンバーは12名であり、ボランティア、心のケア、福祉、文化、街づくり、雇用、医療、教育、災害マネジメント、女性問題などの専門家11名と、兵庫県の生活復興施策の担当部長1名が加わっていた。支援会議メンバーは、行政側の対応する部局の課長・係長で構成されるプロジェクト・チームと協働しながら活動を行った。また支援会議の事務局は、兵庫県が人員・予算を提供した。なお表２に、1999年1月時点における12名の被災者復興支援会議メンバーの氏名と所属をまとめた。

表２：被災者復興支援会議メンバー（1999年1月現在）

注）^＊印は、１９９５年7月発足以来からのオリジナル・メンバー

支援会議とは何であったか

　被災者復興支援会議の主なしごとは二つあった（被災者復興支援会議、1999）。一つは、被災者の生活実態を把握するために、移動いどばた会議と称して、行政担当者とチームになって被災者のもとに出向いてゆき、被災者の生の生活に直接触れたことである。支援会議は、これを被災者へのアウトリーチ（直接的対話）と呼んだ。40ヶ月間の活動期間中、仮設住宅、被災者支援団体（ボランティア・行政組織を含む）、災害復興公営住宅などに143回出張し、そこで被災者や支援者と直接対話を行った。さらに、被災当事者や支援者の代表者などを事務局に招いてのフォーラムも開催した。

　二つ目は、行政と被災者の間に立って、両者の本音の悩みに耳を傾ける駆け込み寺として働いたことである。被災者からは生活の不安や悩みを、そして行政担当者からは復興施策実施の上での困惑や悩みを汲み取った。そして、第三者機関として、行政と被災者それぞれに顔を向けた仕事をした。つまり、行政には、被災者の利益を代弁して被災者の生活復興のための政策や施策の提言を行った。一方、公共性や社会的公正という視点から、被災者にも自助や共助を通じた自律の呼びかけを行った。ただし、より弱い立場に置かれた被災者に７割の軸足を置くというのが支援会議のルールであった。このような施策提案や生き方の呼びかけの両方を併せて生活復興のためのアドボカシー（政策・施策の提言）と呼んだ。

支援会議は何故しごとが出来たのか？

　支援会議がしごとの幅を可能な限り広げられたのは、知事直属の第三者機関としての位置づけにあった。ただし、それだけが全てではない。支援会議にかかわるプロジェクトチームのメンバーが、支援会議に独特の意味づけを行い、その活動に価値を見いだしたことが、それ以上に大切である。

　支援会議の活動は、メンバーだけの独自の活動というよりは、常にプロジェクト・チームという行政マンとの協働関係を通じて実現された。そして支援会議の活動を媒介として緩やかな人と人との対面的なつながりを媒介にした関係が生まれた。このような緩やかな人のつながりとその論理に基づく行動こそが支援会議の価値であった。

支援会議を媒介として生まれた行政機構内部のネットワーク関係は、非ルーチンの予測不能な事態に、常識を活用しながら対処するためのしくみとして重要であった。ルーチン業務に秀でた担当者と協働する際に、支援会議メンバーが活用したもっとも重要な資源は、各分野の中で培われた生活者としての知恵（コモンセンス）であった。予見不能な事態に対してもこの知恵を働かせて助け合い、行政本来のもつルーチンワークの専門性とつないでいく。これが支援会議メンバーがプロジェクトチームに及ぼしたもっとも大きな影響であった。

　こうした結果、「とりあえず支援会議に聞いてみろ」といった行政のモニター機能さえ支援会議に期待されるようになっていった。これは、副産物であったが、通常のピラミッド型の行政機構を通じた広聴ではなく、ネットワークを通じたゆるやかでコモンセンスがより自由に発揮できる支援会議の仕組みをうまく利用したアイデアであった。

震災から３年半が過ぎ、被災地の現状は、支援会議発足当初とは大きく変化した。その変化を３つの点からまとめてみよう。第一に、被災地の生活再建に向けての課題は個別的かつ多様であり、被災者へのきめ細かな対応が求められるようになった。そのために、被災者をマスで捉える提案の意味合いが薄れてきている。また、課題の対処には、専門・分化した専門家集団が必要になってきた。第二に、行政が親切した生活支援アドバイザーや生活復興相談員などに加えて、従来からの保健婦や民生委員などを通じた個別実態の把握が進んできた。これらのルーチン機構による情報内容が詳細かつ豊富となり、移動いどばた会議や各種フォーラムの開催を通じたアウトリーチの必要性は現在では薄らいだ。第三に、被災者の生活再建のための支援策が概ね制度化された。これによって、行政への施策提言などのアドボカシーの必要性も薄れてきている。つまり、被災地の現状は、ピラミッド型機構で行政が効率よく復興施策を推進する状況へと平時化したのである。

非常時における支援会議機能とは？：マニュアルに自己組織性を持たせること

災害後の生活復興の過程における行政の施策を事前にマニュアル化することは、平時の防災計画としては重要なことではある。しかし、生活復興マニュアルに盛り込めるのは、災害前の時点で、既知・既存であり、想定が可能な事態への対処策に限定される。それ以外の事態が発生した場合には、新たな意思決定を行う必要が生じる。

生活復興マニュアルには、絶えずマニュアルの効果をモニターし、実状とはそぐわない事態が生じた場合に、意思決定中枢にフィードバックを行い、適切な対応について助言する機能が盛り込まれているべきである。このような、生活復興施策の自己組織化こそが、被災者復興支援会議が果たした機能であると考える。

災害復興施策の自己組織化の観点で大切なことは、大別すると３つある。一つは、生活復興マニュアルの既存施策が実状にそぐわないことがわかった時に、それを修正する機能である。二つ目は、災害復興マニュアルには想定されていない事態が生じた時に、その対応を取りまとめる機能である。そして三つ目の機能は、現段階では生じてはいないが、将来に生じることが予見される事態を見越して、その対応についてあらかじめマニュアル化する機能である。

支援会議のからこのことを照合してみると、復興施策の齟齬や、未想定事態の対応は、活動初期に集中しており、行政に対する提案という形式をとっていた。一方、将来生じうる事態を予見して行う提案（仮設住宅の自治会つくり、生活移行期の呼びかけなど）も、すでに災害の初中期段階から行われていた。こうした支援会議の経験は、たとえば東京都における震災後を想定した生活復興マニュアルに盛り込まれるなど、災害緊急時の非常時対策に活用されている。

II．災害対応過程における位相の発見

ピラミッド組織内のアドホック型であれ、草の根的な自然発生型であれ、災害時のように将来が予測不能で、定型業務の延長線上では、事態の対処が難しい場合、ネットワーク組織は威力を発揮する。その際にネットワーク組織がとる変化マネジメントの原則は「自己組織性」という語に集約される。自己組織的マネジメントとは「プログラム遂行型」マネジメントの対極にある考え方である。プログラム遂行型のマネジメントは定型（ルーチン）処理に秀でている。が、想定外の事態に陥った際に、自らのプログラムを修正する手段を持ちあわせない。これに対して、自己組織的なプログラムは、安定と変化という二つの相を内包しており、状況に応じて組織体の活動を適応させる能力をもつ。すなわち、自らの組織活動の結果をすぐさま意思決定中枢にフィードバックさせて、変化が必要とあればすぐさまプログラムを変更させることができる。また、状況が安定したなら現状のプログラムを維持させることも可能である。さらに、自らの活動プログラムの必然性や妥当性が失われれば、活動を停止させることもできる。

１）災害対応の位相

災害対応時の変化マネジメントでは、少なくとも以下の3つの位相に合致した活動を自己組織化する必要がある。すなわち１）状況の変化から緊急に新たなプログラムを始める時期、２）緊急プログラムを安定して実行する時期、そして３）緊急プログラムを終結させる時期という３つの位相である。

　この位相を、筆者自らが救援ボランティアの管理者として直接関与した関西学院救援ボランティア委員会を例に考えてみよう。関西学院救援ボランティア委員会は、震災後の５日目にあたる１月２１日より正式に活動を始め、ピーク時には大学近辺の１４の避難所を２４時間体制でサポートした。ボランティア動員に拍車がかかったのは、１月２４日づけの第３回震災広報で、救援ボランティアの募集を主要各紙の広報文書の最後に付け加えることができたからである。その結果、救援志願者の数は飛躍的に増加した。約３ヶ月間の救援活動期間中、延べ７，５００名以上のボランティアが救援活動に従事した（立木、1997a）。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

図１挿入

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

　図１は、関西学院救援ボランティア委員会におけるボランティアの動員の日変動をグラフ化したものである。立木(1997a)はこのグラフをもとに、活動開始、安定活動、撤収の3時期をそれぞれ約1ヶ月ほどと見積もって、各時期を振りかえっている。それによると活動当初は、人員や資源が集中的に配置された。そのため業務拡大の自己組織化が課題となった。この時期は、現場で求められる業務を開拓するとともに、新規業務のマネジメントをできるだけ早期にルーチン化させることが求められた。このためマネジメント要員の現場訓練にも力を注いだ。人員の配置や展開が完了し、マネジメントがルーチン化すると安定活動期が始まった。人員・業務のマッチングを円滑に進めるのがこの時期の課題であった。最後に、安定活動期から撤収期へと移行した。この時期には、メンバー間の情緒的葛藤が顕在化した。

　Tatsuki(1998b)は、終結（撤収）期をふりかえって以下のように考察している。すなわち、メンバーは「組織や活動に問題があり、その結果ボランティアの動員数が低下した」と現実を解釈をしていた。そして、このような現実構成のせいでメンバー相互がお互いの活動を非難しあう傾向が強まり、そのために情緒的葛藤が生じたのだ、と。しかし、ボランティア動員が低下したのは、組織内部の問題というよりは、むしろ災害対応の位相が撤収期に入ったためであった。

　ところで、上記の考察は、関西学院救援ボランティア委員会の活動が、開始期から展開期にいつ移行し、また展開期から終結期への位相の移行は、具体的にはいつであったか、という実証的な検討に基づくものではない。むしろ、３位相の区分点は、立木自身の救援ボランティアの管理当事者としての体験から、直感的に導きだされたものである。しかし、直感だけに頼るのではなく、客観的に位相の切れ目をつかまえることができるなら、位相の各時点で何が課題であるかについて組織全体の合意を形成することが、よりたやすくなるはずである。とりわけ、活動継続が自己目的化しやすい災害対応の現場では、撤収期への移行については、より客観的で、誰もが納得のできる方法で位相の変化を読みとる方法が必要である。

　林春男は、災害対応プロセスにおける位相区分点（Phase Boundary）を探知するための統計的手法を提唱した(Tatsuki, & Hayashi, 1999)。これは、ボランティア動員数の日変動差分データから移動標準偏差（Moving Standard Deviation, MSD）を求めるというものである。

　以下に、まずMSD法を関西学院救援ボランティア委員会のボランティア動員の日変動データに適用し、ボランティア管理者の直感に基づく当時の位相の判断が、果たして妥当なものであったのか事後的評価を行いたい。また、震災から1年後に日本海重油流出災害事故が起こり、全国から多数のボランティアが福井県、石川県、京都府、兵庫県などの日本海沿岸に駆けつけた。そのなかには、阪神・淡路大震災で活躍したボランティア管理経験者（通称神戸ベテランズ）もいた。いくつかの地域では、神戸ベテランズのノウハウが、現地受け入れ組織に伝授された。そのような事例として、福井県三国町における活動に注目する。一方、神戸ベテランズのノウハウが伝わらなかった事例として、福井県美浜町の活動を取り上げる。ノウハウを一から積み上げた関西学院大学救援ボランティア委員会の活動と比較して、両地区の重油災害ボランティアのマネジメントプロセスには、どのような相違が見られるのかを、位相区分点の分析をもとに考察する。

２）関西学院救援ボランティア委員会の活動諸相のＭＳＤ法による分析

　表３は、関西学院救援ボランティア委員会の日変動データの位相区分点を探知するために、ＭＳＤ法を適用した結果である。表３の第1列と２列は、それぞれ日付と活動者数である。第3列は、活動者数の差分（翌日数―当日数）をとったものである。4列目のＭＳＤ３からＭＳＤ１１までが移動標準偏差である。活動初日（1995年1月21日）を例にとるなら、ＭＳＤ３の値（１９．１４）は、初日を起点とした３日間の差分情報（３５，８，４５）の標準偏差である。同様にＭＳＤ５（２７．３６）は、初日から５日間の差分情報（３５，８，４５，５４、−１２）の標準偏差である。このようにして、初日を起点として３日間（ＭＳＤ３）から１１日間（ＭＳＤ１１）までの差分情報の標準偏差の平均を求めたものが、平均ＭＳＤであり、初日については２８．１０の値となる。最後の列は、平均ＭＳＤの日変動の差分（２階差分）をとったものであり、初日については翌日との差分（２８．１０−３１．３４）である−３．２４となる。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

表３挿入

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

　標準偏差値は、データ内の飛び値に敏感に反応するという特性を持っている（Tukey, 1979）。日変動の差分情報データの中に極端な飛び値が出現したら、それは位相の切れ目である可能性が高い。なぜなら、同一位相内ではトレンドが共通するために差分は等質であることが予想され、一方位相をまたいだ移動標準偏差では差分が増大することが予想されるからである。そこで、３日分から１１日分までの移動標準偏差を順次求める。次いで、その平均値をもって当日の代表値とし、さらにその翌日との差分情報（２階差分）を求める。この２階差分データの中から平均より２標準偏差以上逸脱した点に注目し、この逸脱点をもって位相区分点と判定するのがＭＳＤ法なのである（Tatsuki, & Hayashi, 1999）。

位相区分点の検討

　上記の方法によって二つの位相区分点（活動開始から１１日目と18日目）が浮かびあがった（図２参照）。これらは、震災当日から数えるとちょうど２週間目と３週間目の時点である。図１では、これらの区分点をボランティア動員の日変動グラフ上に図示している。最初の位相区分点は、明らかに活動開始・展開期と安定活動期の二つの位相を区分している。一方、もう一つの区分点は、安定活動期から撤収期へと移行するポイントとみなしてよいだろう。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

図２挿入

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

最初の位相区分点にいたるまでが活動開始・展開期であり、ＭＳＤ法によると約10日を要した。これはボランティア・マネジメントの当事者の直感と一致するものでもある。救援ボランティア委員会は、数名の教員が呼びかけ人となったが、その業務や人員のマネジメントの実質はボランティアの学生自身が行った。新しいアイデアが浮かべば、発案者自身がリーダーとなって「この指止まれ」式に活動を組織化していった。このように、学生ボランティア一人一人が自分自身の日常知を武器にして主体的に行動した。またそのような学生同士の連帯が可能となるネットワーク型の組織構造が、活動開始・展開期の１０日間に自然と形成された（立木、1997a）。

　活動開始から１０日を過ぎたあたりから動員の急上昇トレンドは収まり、位相は安定活動期に移行した。この時期までに、ボランティア志願者と避難所をマッチングする作業は、コンピュータ化されていた。それをもとにしてボランティア証明書やボランティア保険の登録が行われた。さらに避難所ごとの人員配置の統計や、ボランティア一人一人のデータベースまで設計されるようになっていた（立木、1995）。その上、人員配置がルーチン化されたこともあって、マネジメントに余力が生まれ、避難所の子どもたちを対象とした一泊キャンプ旅行などの特別プログラムも企画・実行されている（立木、1997a）。

撤収時期の見誤り

　当事者の直感とＭＳＤ法の判定が大幅に食い違ったのが、撤収期への移行時期についてである。ＭＳＤ法によれば、安定活動期から撤収期への位相区分点は活動開始から数えて３週間目に訪れている。ところが、ボランティア管理の実務にあたった当時の筆者の意識に、撤収が自覚されるようになったのは活動開始から６週間もたった３月に入ってからである（立木、1997a）。ボランティア管理者であった筆者は、活動開始から１０日あまりで安定活動期に移行した後、この状態がずっと続くものだと思い続けていたのだ。

　もう一度図１の人員の動員グラフをながめてみよう。たしかに２月８日以後は、基本的に右肩下がりのトレンドになっている。しかし、当時の自分自身の心境を振り返ってみると、なんとかこの長期低落傾向に抗するべく、ボランティアの興味や関心を引くような斬新な企画を次々に考えていったように思う。たとえば、避難所のお年寄りの話相手をする「りんご娘」やケーブルテレビ番組の制作などである。ケーブルテレビの番組制作は、そもそもそのアイデアが浮かんだのが２月下旬であり、実際の取材が始まったのは３月に入ってからであった。しかも、このプロジェクトは、救援ボランティア委員会内の物資担当のグループとの間に大きな情緒的確執を生んだ。当時は、新しいプロジェクトに人が流れたために、物資セクションのボランティアが不足するというのが確執の原因であると考えていた（立木、1997a, 1998a）。しかし、そもそもボランティア動員数の低落傾向という現実から目を背け、撤収準備を始めるのではなく、新たな企画で盛り返そうと考えたこと、それ自体が問題であったと、今回始めて気づかされた。それは、災害ボランティアのマネジメントとしては、本末転倒だったのだ。

　災害時のボランティアマネジメントは、日常のルーチンの生活とはかけ離れた世界である。とりわけ、開始・展開期はジェットコースターに乗るような緊張や興奮が連続する。その過程で、マネジメント当事者は多大の権力感覚を身につける。安定活動期に移行しても、基本的にこの権力感覚は持続する。撤収期の判断が難しいのは、活動の終結とは、とりもなおさずこの権力の喪失や放棄を意味するからなのである。

　当時の筆者は緊張や興奮や権力感覚という「アドレナリン・ハイ」の状態を、知らずのうちに求め続け、そのような時間の終わりを告げる「撤収」の必要性やその現実に目を背けていたのかもしれない。もし撤収の位相という現実をちゃんと受け入れていたのなら、ボランティアの動員数の低下を、組織やマネジメントや分派的活動のせいにはしていなかったはずだ。撤収期の自覚があれば、無用にメンバー同士傷つけ合うこともなかったし、傷つけられることもなかったのにと、今ではそう思う。

　Tatsuki(1998b)は、災害救援を行う際には、「活動の終結の時期、その条件、方法についてあらかじめ決めてから活動をはじめること」の重要性を指摘した。しかし実際に終結の決定を下すためには、当事者の主観にだけ頼るのではなく、ＭＳＤ法のように日々の変動データを観察し、位相区分点を客観的に突き止める努力が大切となるのだ。

３）日本海重油災害ボランティアの活動諸相のMSD法による分析：三国町と美浜町の比較

　１９９７年１月２日未明ロシア船籍のタンカー「ナホトカ号」は、大しけの島根県沖の日本海で重油１万９千トンを積んだまま沈没し、粘着性の高い大量のＣ重油が流れ出した。折れた船首部分は流れ出た重油とともに漂流を続け、５日後の７日になって福井県三国町沖に漂着した。福井県では災害対策基本法による災害対策本部を設置し、重油の回収作業を始めた。重油の漂着は福井県を始め、京都府や兵庫県、石川県など７府県におよんだ。この重油回収には民間のボランティアが活躍した。１９９７年２月中旬まででおよそ１３万人が参加し、阪神・淡路大震災以来と注目を集めた（立木、1997a）。

　１９９７年２月に二度の現地調査行った立木（1997a, 1997b ）は、後に「神戸ベテランズ」と賞賛をこめて呼ばれた阪神・淡路大震災時のボランティアリーダーたちの活動を紹介し、分析している。神戸ベテランズは、重油災害直後に現地三国町に駆けつけ、現地の青年会議所（ＪＣ）の幹部らにボランティア・マネジメントのノウハウを直接伝授した。一方、このようなノウハウの充分な継承なしに立ち上がった美浜町若狭湾本部では、深刻なスタッフの疲労・疲弊が起こり、また行政の下請け化により活動は尚早に終結された。以下に両地区データのＭＳＤ分析から、神戸ベテランズの知恵の力の意味について考察したい。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

図３挿入

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

　図３の棒グラフ中の、白い棒が三国町、黒い棒が美浜町のボランティア動員数である。それぞれの地区におけるボランティア動員の日変動データから差分情報を取り出し、それぞれにＭＳＤ法を適用した。図４は三国町、図５は美浜町の分析結果である。両地域の活動における位相区分点には、明瞭な違いが見られた。三国町では、二カ所の位相区分点が認められた。最初の位相区分点は、活動開始からわずか4日目の1月14日（災害発生から1週間）に出現している。これは、活動を開始させ、人的・物的資源の展開を完了させるまでに、わずか4日間しか要しなかったことを物語るものである。そして活動5日目（災害発生の翌週）からは、安定活動期へと移行している。安定活動期は2週間続き、もう一方の位相区分点へと至っている。ここで、安定活動期から撤収期へと移行した。それが、活動開始から18日（災害発生から3週間）目にあたる1月28日であった。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

図４・図５挿入

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

　一方、美浜町の分析では、位相区分点が一カ所だけ出現した。それは、1月23日の活動開始から１０日目にあたる2月１日である。美浜町では、この時点で活動開始、展開が完了し、次の位相へと移行したと考えられる。しかし、重油災害の風評被害をおそれた美浜町当局の意向によって活動はその後突然に休止する。

　美浜町では「地元区民・行政・ボランティアの三位一体」の協力関係が強調された。が、これは結果的にボランティア側と行政側との距離を狭め、行政側の意向にもろに影響を受ける関係を作り上げた。そのためフォーマル・インフォーマル組織間連携における距離のバランスを失い「行政の下請け団体」と総括される結果になった。立木(1997a)は、美浜町の重油災害ボランティアの受け入れ体制を総括して以下のように結論づけている。

　（美浜町の）若狭湾本部は、地元ＪＣ役員と長期ボランティアによって運営されてきた。マスメディアで大々的に報じられる三国町と違って、美浜町では長期滞在ボランティアの絶対数と神戸ベテランズの知恵が不足した。そのために、立ち上げ時のＪＣ役員始め、先着長期ボランティアたちは、後続のボランティアに本部業務を引き継ぐ体制を確立できなかった。若狭湾本部のボランティアは、交代要員のないフットボールゲームを強いられたようなものである。彼らは、複雑な町行政や地元区民との利害調整や、依存的・非自己完結的ボランティアの管理のストレスから慢性的な疲労状態に陥った。

　美浜町のボランティア動員データに対するＭＳＤ法の分析では、安定活動期と撤収期を区分するはずの位相区分点を見いだせなかった。つまり、美浜町のデータには、活動の開始や展開は認められるものの、安定活動期の維持や、その後の撤収期への移行といった通常予想される位相は観察されなかった。美浜町でのフィールド調査も、活動を開始し、受け入れ体制の展開は行ったものの、活動が中途でとん挫した美浜町の事情を記録していた。フィールド調査の結果とＭＳＤ法の知見とは一致するものである。

神戸ベテランズのノウハウ

　美浜町データのＭＳＤ法による分析は、活動開始・展開が完了するまでに10日間を要したことを示した。これは、手探りでボランティアの受け入れ体制を作り上げていった関西学院救援ボランティア委員会の場合とまったく同じ日数である。これを三国町の場合と比較してみよう。すると、神戸ベテランズが伝授した災害ボランティアのマネジメントの価値が改めて浮き彫りにされる。神戸ベテランズのノウハウは、三国町重油災害本部を立ち上げた地元ＪＣ幹部らをエンパワーした。その結果、通常の半分以下の日数（実際には4日間）に救援ボランティア活動の開始・展開を短縮させていた。さらに、彼らのノウハウによって、活動を2週間近くも安定させること、また撤収へとレールをうまくつないでいくことにも成功していた。

　最後に、神戸ベテランズが伝授したマネージメントの極意をまとめておこう。それは以下の６点に要約される（立木、1997b）。

１）            救援志願者は被災地の自治体や人々の資源に頼るのではなく、自律的・自己完結的に活動する必要がある。

２）            先着・長期滞在ボランティアによる後続ボランティアの受け入れ体制づくりを進める。その人事・労務管理が地元受け入れ組織の主要業務である。

３）            行政とボランティア組織とは山嵐のジレンマ関係にあり、没交渉ではいられないが、あまり近づきすぎると行政の論理にボランティアが飲み込まれたり、深刻な排斥が生ずる。

４）            ボランティア側が自立性を維持するには、横断的なネットワークを形成し、その中に行政組織やその他の資源所有者（パトロン）を巻き込むことで行政との関係を相対化させるとともに、自らの公益性のかさ上げを図る。

５）            ネットワークを維持するためには日常的な媒介・調整を専任で行う中間組織機能（インターメディアリー）が必要。

６）            災害救援には必ず引き際がある。位相の推移を意識し、展開や終結の見通しを持ちながら活動を組み立てる。

　これらは生きた知恵となって、三国町重油災害本部というアドホック・ネットワーク組織の危機対応力を高めていたのだ。

http://www-soc.kwansei.ac.jp/tatsuki/papers/NetworkManagement/main.htm
All Rights Reserved. COPYRIGHT(C) 1998-99, Shigeo TATSUKI
Department of Social Work, School of Sociology, Kwansei Gakuin
University

e-mail:tatsuki@kwansei.ac.jp

参考文献

Erikson, E. (1968). Identity: Youth and Crisis. NY: W.W. Norton & Company.（岩瀬庸理訳（1973）『アイデンティティ−青年と危機−』金沢文庫）

Hayashi, H., Maki, N., & Tatsuki, S. (1999). 40 Months of HYOGO-FAIR, A paper presented at the 6th Japan/US Workshop on Urban Earthquake Hazard Reduction, Kobe, 第6回日米都市防災会議報告1999年1月13日、神戸国際会議場).

被災者復興支援会議「第13回提案」1999年1月17日（被災者復興支援会議情報誌『復興かわらばん』第23号所収）．

Litwak, E. (1985). The Elderly: The complementary roles of informal networks and formal systems. NY: The Guilford Press.

Parsons, T. (1951). The social system. Clemcoe, Ill: Free Press.

Romme, A. (1992). A Self-Organizing Perspective on Strategy Formation. Maastricht: Datawyse.

Stacey, R. (1992). Managing the unknowable, San Francisco: Jossey Bass.

立木茂雄(1995).「ボランティアの学生データベースを運営」、『毎日新聞』（朝刊）1995年3月4日．

立木茂雄編(1997a)『ボランティアと市民社会−公共性は市民が紡ぎ出す−』晃洋書房．

立木茂雄（1997b）．「災害ボランティアの組織化：阪神・淡路の体験は重油災害ボランティアにどう活かされたか？」（日本心理学会シンポジウム報告１９９７年９月１７日）．

立木茂雄（1997c）．「アドホック・ネットワーク組織による危機マネジメント：関西学院における阪神・淡路大震災時の広報を資料として」第３回日本広報学会発表要旨（関西学院大学）．

立木茂雄(1998a). ＣＤ−ＲＯＭ『阪神・淡路大震災　マスメディアが見落としていた現場からの証言　ボランティア編・被災者編』ライナーノート、一期一会．

Tatsuki, S. (1998b). The Kobe earthquake and the Renaissance of Volunteerism in Japan（世界ボランティア会議報告１９９８年８月２５日、カナダ・エドモントン市アルバータ大学）.

Tatsuki, S., & Hayashi, H. (1999). The transfer of disaster volunteer management know-how: A case study of the Japan seacoast oil spill of 1997(The 6th Japan/US Workshop on Urban Eearthquake Hazard Reduction, Kobe, 第6回日米都市防災会議報告1999年1月13日、神戸国際会議場)

Tukey, J. (1979). Exploratory data analysis. NY: Academic Press.

 元に戻る

表３：関西学院救援ボランティア委員会ボランティア動員の日変動データにおける移動標準偏差法（Moving Standard Deviation Method）による位相境界の探知

元に戻る

図２：関西学院救援ボランティア委員会におけるボランティア動員の日変動データへの移動標準偏差法（Moving Standard Deviation Method）による位相境界の探知結果（元にもどる）

元に戻る

図４：福井県三国町における重油災害ボランティア日変動データへの移動標準偏差法（Moving Standard Deviation Method）による位相境界の探知結果

元に戻る

図５：福井県美浜町における重油災害ボランティア日変動データへの移動標準偏差法（Moving Standard Deviation Method）による位相境界の探知結果

元に戻る